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美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

发布时间: 2015-04-28 17:10:48 浏览次数:1852
      美国通用电气公司(Genelal Electtic,简称GE)作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”,迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰,原因固然是多方面的,但通过考察,笔者发现,优秀的人才战略是其成功的关键。
      一、造就长期稳定的公司领导层,特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO),是GE公司能够持续快速发展的关键。
     GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是:
一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司,经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域,下属企业遍布100多个国家和地区,拥有30万员工,而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官,两个副董事长,下有6个高级副总裁,分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作,直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大,但总部管理部门只有5个。公司明确规定,从董事长到一线工人之间,不得超过5个层次。可以说,GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
     二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的,具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式,用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构,有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用,有助于防止决策的片面性,增强班子的整体功能。
     三是授权到位。公司班子领导成员各负其责,各司其职,每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官,主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事,其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
     四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中,共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特,实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任,一直干到去年9月退休。在他任职的20年间,GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元,从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年,伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩,终于在3位候选人中脱颖而出,成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO,从组织领导上保证了公司的持续快速发展。
     二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化,不断增进员工对公司价值观的认识,是GE公司成功发展的基石
     到GE公司学习考察,公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信(其他两大传统为“变革”和“业绩”)。每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上,列在突出位置的也是诚信。进一步学习考察发现,“诚信”是GE价值观的核心内容,在GE文化中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容,都是“诚信”的拓展和派生。
韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为,培育并形成企业积极向上的价值理念,是企业的头等大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象,更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产,看得高于一切,甚至视作企业的生命。
     GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事,就是接受诚信的培训。公司的每个代理商,也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管,都要抓诚信培训,亲自讲解诚信的规则和政策,并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工,作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时,公司还利用互联网进行培训,使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。GE公司强调诚信,不是空对空,也不做表面文章,而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核,主要看两条,一条是诚信的规则遵循得怎么样,一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好,那将会得到提升和奖励;如果诚信好,业绩不怎么样,那将会获得第二次机会,再展身手;但是,如果业绩不错,但诚信不好,那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
     三、打造学习型公司,不断提升全体员工的素质,是GE公司持续发展的不竭动力
韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为,一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务,而是企业的学习能力。他担任GE公司的CEO后,一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能,不但内部要相互学习,而且要向外部公司学习,并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如,对资产管理的科学方法,他们是从本田公司学来的;快速了解市场情报的做法,是借鉴沃尔玛公司的;而“六个西格玛”的质量管理办法,是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的,并且在实践中还有新的创意、新的发展。
     GE公司坚持以人为本的思想,高度重视人才的引进、培养和管理。它同其他跨国公司一样,积极利用自己的优越条件在全球招募人才。然而,它的过人之处在于,对这些招募来的优秀人才,公司不是单纯地强调发挥他们的作用,而是对他们进行不断地培训,培养他们永不满足的学习欲望,使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意,在不断学习、成长中实现自己的梦想。
GE在培养公司高层管理人才上,更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出,“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出,一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑,GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来,他们采取分层次、分阶段的培训,总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次,是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员,为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才;第二个层次,是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员,为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才;第三个层次,是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员,为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训结构,培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍,特别是各部门的CEO。
     四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理,全面提升管理水平,使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位
“西格玛”(Sigma)是一个统计学术语,用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句话说,就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”,然后找出解决的方式方法。达到“六个西格玛”的目标时,每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。也就是说,这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。1996年,韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司,自上而下、由内向外地进行推广。公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训,要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工,都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”,负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中,努力消除一切误差和缺陷,从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中,贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。
     实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略,使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶,从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉,也使公司的效益大大增加。1996年,GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益;1997年,营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关;1998年,所节省的费用超过7.5亿美元,营业利润升至创纪录的16.7%;2000年再创新高,“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。
五、构建完善有效的监督激励机制,推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评,使GE公司始终保持着生机和活力
     我们在学习考察中感到,构建一套完善有效的监督制约机制,是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的:一是股东及社会的监督。GE公司的股东群非常庞大,总共有400万个左右,社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情,再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露,对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。GE公司董事会共有18名董事,其中外部专职董事14名。这些外部董事权力很大,他们代表广大股东的利益,依法参与公司的前瞻性战略决策,对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核评估体系,这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节,对公司运营情况进行评估,同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式,形成了整个系统的闭环。这样一个完整、稳定的监督系统,有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。
     GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核,并在科学评估的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法,主要内容包括:“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照这种方法,每年初,各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察,并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估,提出是否提职、提薪的建议。公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况,采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时,下决心解雇10%的最差员工,这无疑是一种反向激励。这种优胜劣汰、奖励分明的机制,给公司员工以巨大的激励和压力,使其不断奋进,不敢懈怠,从而保持了公司的生机和活力。
     GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验,对我们都很有启示,联系我国的实际,有两个问题应当引起高度重视:
第一,加强对企业高级领导人才成长规律的研究,抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。
企业领导干部特别是一把手的成长规律,固然同党政领导干部有许多共同之处,但毕竟有其特殊性。我们应该借鉴GE公司的做法和经验,加强对企业高级领导人才成长规律的研究,积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。
第二,选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则,坚持把理想信念和价值观放在首要位置。
国内一些人有一种误解,认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬,企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱;企业评价员工和提升职务,主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。考察发现:优厚的待遇只是一个方面,他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工,都把价值观放在首位。在GE公司,如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标,但不认同公司的价值观,最终将会被撤换或辞退。
     可是,我们一些地方和企业,在选拔干部、评价员工时,却往往重才轻德,重一时的业绩(甚至是虚假的业绩),忽视理想信念方面存在的问题,甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用,结果给企业和国家造成了重大损失,教训是很深刻的。应当指出,我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德,是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则,也可以说是更高层次的诚信。因此,我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时,更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位,真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。
字库未存字注释:
 @①原字目加嘹右现:优厚的待遇只是一个方面,他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工,都把价值观放在首位。在GE公司,如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标,但不认同公司的价值观,最终将会被撤换或辞退。
可是,我们一些地方和企业,在选拔干部、评价员工时,却往往重才轻德,得一时的业绩(甚至是虚假的业绩),忽视理想信念方面存在的问题,甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用,结果给企业和国家造成了重大损失,教训是深刻的。应当指出,我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德,是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则,也可以说是更高层次的诚信。因此,我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时,更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位,真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。
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